해외에서의 현지 사업에 관한 서로 다른 주장과 그 논거

 

 

 해외 현지에서 사업을 하는 것과 관련하여, 착취적 사업이라는 주장과 현실적 대안이라는 상반된 의견이 존재한다. 우선, 착취적 사업이라는 주장을 하는 사람들의 경우 해외의 업체가 진행하는 사업이 현지국의 실정과는 맞지 않을 수 있다고 말한다. 기술 이전과 관련된 이슈를 생각해 본다면, 선진국에서 개발도상국으로의 기술이전은 거의 성과를 거두지 못하는 실정이며, 오늘날 효과를 발휘하고 있는 국제간 기술이전은 대부분 선진국간에 이루어지고 있음을 알 수 있다. 

 

 

 

 그 원인은 두가지 측면에서 볼 수 있는데, 새로운 기술을 받아들일 수 있는 기본 능력과 현지국 경제의 적합여부이다. 우선 특정한 재화 생산을 위한 기술은 보다 더 일반적인 생산에 관한 지식, 더 나아가서는 일정한 교육수준이나 사고방식을 전제로 하는 것으로, 국가간에 일반적 지식수준의 격차가 클 경우, 생산에 관한 기술이전은 충분한 효과를 거둘 수 없기 때문이다.

 

 

 

둘째로, 이전되는 기술이 개발도상국의 경제에 적합한가의 여부도 큰 문제가 된다. 개발도상국은 자본에 비해 노동력이 풍부하고, 특히 도시에는 실업자와 준실업자가 많은데 만일 이전되는 기술이 근대적•자본집약적인 것이라면 고용의 창출효과와 기술의 습득효과 등이 작기 때문이다.  이러한 특성은, 기술이전뿐만 아니라 다른 사업방식에서도 나타난다. 이러한 근거를 토대로 한다면, 해외 현지에서 사업을 하는 것은 피투자국에 대한 경제적 착취라고 볼 수 있는 것이다.

 

 

 

 

 한편, 해외 현지에서 사업을 하는 것은 장기적 기업가치 증대를 고려하기 힘든 경우의 현실적 대안 일 수 있다는 시각도 존재한다. 비록, 현지 사업의 장기적인 기업가치를 높이지는 못하더라도, 현지국 스스로는 할 수 없는 비약적인 성장을 할 수 있기 때문이다. 또한, 선진국과 함께 사업을 진행함에 따라 다양한 선진 경영방법과 기술을 직, 간접적으로 익힐 수 있다. 이렇게 축적된 노하우는 장차 피투자국이 성장하는데 긍정적인 역할을 할 수 있다. 따라서, 피투자국의 경우, 스스로의 힘에만 의존하여 사업활동을 하기 보다는 선진국의 힘을 빌려 사업을 하는 것이 현질적 대안이 될 수 있는 것이다.

 

 

 

 

 

 해외에서 사업을 진행할 때, 국제적 사업환경에 대한 공식적인 공개정보가 해외사업개발에 직접적인 도움이 되지 않는 이유는 지표의 신뢰성과 사업의 고유 특성 두가지 측면에서 볼 수 있다. 우선, 공개된 정보가 정확하다는 보장이 되어 있지 않다. 이러한 현상은 개도국, 후진국으로 갈수록 더욱 두드러지는데, 이는 관련된 지표를 도출하기 위해 필요한 여건이 제대로 갖추어져있지 않기 때문이다.

 

 

 

 

 

 둘째로, 사업의 고유 특성 때문에, 공개된 정보는 언제라도 다르게 적용될 수 있다. 사업이라는 것은 특성상 ‘신뢰’와 밀접한 관련이 있다. 작은 일을 맡아도 그 일을 충실히 이행하면, 시간이 지남에 따라 좀 더 크고 이윤이 많이 남는 일을 할 수 있는 것이다. 즉, 사업은 신용을 얻고 쌓아가는 일을 의미한다.(Credit game) 이는 해외에서의 사업에도 똑같이 적용 되는데, 소규모 교역 관계를 형성하고 이 안에서 충실히 신뢰를 쌓고, 배움을 얻으면서 현지 입지 및 네트워크를 구축하고, 시간이 지남에 따라 더 넓은 영역에서 사업을 할 수 있게 되는 것이다. 신용이 쌓이다 보면 예기치 못한 혜택을 얻기도 하는데, 각종 세금, 규제들을 완화해줄 수 도 있는 것이다. 이에 대한 예로 대우의 우즈베키스탄 진출을 들 수 있다. 대우의 경우 초기에 면화와 관련된 작은 사업에서 시작했지만, 지속적으로 신용을 쌓고, 현지 네트워크를 구축함에 따라 관세를 면제해주고, 각종 정책적 지원을 아끼지 않았기 때문이다.

 

 

 

 

 일반적인 교과서에 따르면, 시장선택이라는 것은 인적자원이나 기술, 자본 등의 제한된 자원을 가진 기업들이 자신들이 보유화고 있는 제품을 가지고 어떤 시장에 참여할 것인가를 결정하는 것이다.  시장 선택은 구체적으로 3가지 사안과 관련된 전략적 의미를 생각해 볼 수 있다.

 

 

 첫째로, 판매시장 및 생산기지의 선택이다. 기업의 활동을 어디서 할 것인지, 자원의 국제적 배치는 어떻게 할 것인지, 판매 시장 및 생산지역의 선택은 어떻게 할 것인지를 시장선택을 통해 결정하게 된다.

 

 

 둘째로, 경쟁자와 경쟁범위의 결정이다. 자사가 특정 지역으로 진입한다는 것 자체가 그 지역 경쟁 업체와 경쟁을 하겠다고 선택한 것을 의미한다. 

 

 

 셋째로, 글로벌 시장 확대전략의 수립이다. 시장을 선택할 때에는 시장의 트랜드를 읽고, 자사의 범세계적 네트워크를 고려하여 전략적으로 시장을 선택해야한다.

 

 

 하지만, 사실 시장을 나열해 놓고 선택을 한다는 것은 오늘날의 현실에서는 적합하지 않다. 교과서에서 나오는 이론을 토대로 어렵게 시장을 선택한다 해도, 혁신적인 기술, 제품이 등장하여 시장의 판도가 바뀌게 되면, 시장을 선택한 노력이 아무런 의미가 없어질 수도 있기 때문이다. 예를 들면, 아이폰이 등장하기 이전의 핸드폰 제조업체의 경우에 자기 나름대로 판매시장과 경쟁자 분석을 하고 해외 시장에 진출을 했겠지만, 아이폰의 등장 이후에는 시장선택과 관련된 의사결정이 무의미해지지는 것이다. 따라서, 어떠한 시장을 선택할지를 결정하는 것이 중요한 것이 아니라, 시장의 변화를 읽고 그 속에서 새로운 기회를 찾는 것이 더 중요할 수도 있는 것이다.